Transferts d’entreprises : des occasions à saisir, à condition de bien planifier

Les petites et moyennes entreprises canadiennes qui réalisent des acquisitions affichent des résultats financiers nettement supérieurs à celles qui misent uniquement sur la croissance organique, selon une étude de la Banque de développement du Canada (BDC), à condition toutefois que ces transactions soient soigneusement préparées.

D’après cette étude, cinq ans après une acquisition, les PME acquéreuses dégagent des profits quatre fois plus élevés que les entreprises comparables n’ayant pas procédé à une transaction. Ces gains s’expliquent par les synergies, les économies d’échelle et une distribution plus efficace des ressources, souligne Pierre Cléroux, vice-président, Recherche et économiste en chef de BDC.

« La vague actuelle d’acquisitions aidera les plus petites entreprises à croître plus rapidement, à réduire les risques liés à la relève et à améliorer la productivité du Canada. Elle contribuera ainsi à hausser le PIB par habitant, à créer des emplois de qualité et à renforcer la performance du Canada sur les marchés mondiaux », indique-t-il.

L’enjeu est de taille. BDC estime à près de 300 milliards de dollars la valeur des transferts d’entreprises qui devraient se concrétiser au Canada au cours des prochaines années. Cette vague est alimentée par les départs à la retraite des propriétaires : 61 % des PME canadiennes sont dirigées par des entrepreneurs âgés de 50 ans ou plus, selon Statistique Canada.

L’étude révèle également que près d’un dirigeant de PME sur cinq prévoit se retirer d’ici cinq ans, et qu’environ le quart de ces transferts pourraient survenir au cours des 12 prochains mois.

Pour de nombreuses PME, les acquisitions représentent une façon d’atteindre plus rapidement leurs objectifs de croissance, révèle l’étude. Les PME de moins de 100 employés sont d’ailleurs les plus nombreuses à envisager une acquisition au cours des 5 prochaines années (24 %). Par ailleurs, près de 20 % des entreprises canadiennes qui affichent des ambitions de croissance élevées estiment qu’il est fort probable qu’elles procèdent à une acquisition.

Cette effervescence se traduit par une concurrence accrue entre les acheteurs. BDC observe un déséquilibre sur le marché, avec dix acheteurs potentiels pour sept vendeurs, ce qui exerce une pression sur les évaluations et complexifie les négociations.

Du côté des vendeurs, la majorité des entrepreneurs qui envisagent de céder leur entreprise (83 %) souhaitent que la transaction se fasse au Canada. Environ 34 % privilégient une vente à des investisseurs canadiens, 31 % à des employés ou partenaires et 19 % à des membres de la famille.

Pour Pierre Cléroux, la clé du succès réside avant tout dans la préparation. « Lorsqu’un entrepreneur tarde à planifier la vente de son entreprise, les risques augmentent tant pour le vendeur que pour l’acheteur », souligne-t-il. Une préparation insuffisante peut empêcher de maximiser la valeur de l’entreprise, notamment sur le plan fiscal. « On peut laisser de l’argent sur la table », prévient-il. Il remarque également que beaucoup d’entrepreneurs attendent la dernière minute pour mettre leur entreprise en vente. « Une décision prise dans l’urgence limite aussi les marges de manœuvre et les options stratégiques. »

Le manque de préparation affecte aussi les acquéreurs. Toute transition d’entreprise provoque un choc initial : parfois positif lorsque des synergies se créent rapidement, et parfois négatif, notamment en cas de choc culturel. Départ d’employés clés ou perte de clients, baisse de performance font partie des risques courants, mentionne Pierre Cléroux.

Les divergences d’attentes entre vendeurs et acheteurs peuvent également compromettre une transaction. « Parfois, les négociations s’étirent. Dans certains cas, la transaction avorte simplement », explique Pierre Cléroux. Le ralentissement économique observé au cours de la dernière année a accentué cet écart, rendant les entreprises moins profitables, ce qui a modifié la perception de la valeur entre les parties.

Lors de la vérification diligente, un angle mort persiste : la qualité de la gestion. Les bilans peuvent être analysés en profondeur par des professionnels, mais les capacités de gouvernance, de leadership et de gestion sont plus difficiles à évaluer. Une organisation peut afficher de bons chiffres tout en reposant sur une gestion fragile ou trop dépendante de son fondateur. « C’est souvent un volet moins examiné, alors qu’il est crucial », insiste l’économiste.

Selon lui, certains aspects méritent une attention particulière pour se préparer à un transfert :

• La première année : zone de turbulence

Coûts d’intégration, frais liés à la transaction, ajustements organisationnels : une baisse temporaire de la profitabilité est normale — et prévisible la première année, indique Pierre Cléroux. Les entreprises doivent donc intégrer ces coûts dans leurs prévisions budgétaires. Selon l’étude, il faut en moyenne deux ans à une PME pour revenir à la situation financière antérieure à la transaction et jusqu’à cinq ans pour maximiser les profits, dit-il.

• Intégration culturelle : gérer des émotions

Deux organisations peuvent partager des objectifs similaires tout en reposant sur des cultures profondément différentes, façonnées par leurs leaders respectifs. Réussir une acquisition suppose de recréer un cadre culturel dans lequel les employés se reconnaissent et se sentent en sécurité. Sans cet arrimage, le risque de perdre des talents clés augmente considérablement. « La valeur d’une entreprise est intimement liée à ses gens », rappelle Pierre Cléroux. La gestion des émotions devient alors un facteur déterminant.

• Préserver les connaissances clés

De nombreuses acquisitions sont motivées par la volonté d’acquérir une expertise spécifique. Encore faut-il réussir à la conserver. Cela passe par une communication claire et par des mécanismes d’arrimage entre les équipes, insiste Pierre Cléroux. Fusionner des expertises différentes exige du temps et un effort soutenu. Sans stratégie pour arrimer les équipes, le savoir risque de s’éroder rapidement après la transaction.

Tous les secteurs de l’économie sont touchés par ces défis. Cependant, dans le secteur des services financiers, où la consolidation s’accélère, ils sont amplifiés par la pression technologique. « L’aspect technologique prend une importance croissante dans le secteur financier. Lors d’une transaction, il est donc essentiel de bien comprendre les différences entre les systèmes en place, de vérifier leur complémentarité et de prévoir des budgets adéquats pour leur intégration », signale Pierre Cléroux.

Intégrer des systèmes différents représente un chantier complexe. Tant que deux plateformes coexistent, les synergies demeurent limitées. Or, migrer vers un système unifié exige des investissements importants et une planification rigoureuse.