Comment assurer la réussite d’un plan de succession

Les conseillers en services financiers insistent sur le fait que leurs clients doivent avoir un plan de retraite, alors pourquoi ne suivent-ils pas leurs propres conseils ?

C’est une question que George Hartman, fondateur de la société de conseil en gestion de cabinet Ultimate Practice et PDG de Market Logics à Toronto, se pose souvent.

George Hartman, un vétéran de l’industrie avec près de cinq décennies d’expérience dans les services financiers, a accompagné des centaines de conseillers en matière de planification de la relève. Selon lui, la plupart des conseillers n’ont pas de plan et, lorsqu’ils en ont un, ils n’y réfléchissent pas toujours.

« Ils ne permettraient jamais à leurs clients de se mettre dans cette situation et de ne pas planifier leur retraite », affirme George Hartman.

Selon les données du 2024 Brokerage Report Card et du 2024 Dealers’ Report Card publiés par Investment Executive, seulement 46 % des 1 074 conseillers sondés actifs dans le secteur du courtage de plein exercice et à titre d’indépendant, avaient un plan de succession d’entreprise documenté l’an dernier. Environ un cinquième (20 à 23 %) avaient amorcé une démarche de planification, que ce soit comme conseiller prenant leur retraite ou comme successeur éventuel. Plusieurs d’entre eux ont toutefois indiqué manquer de ressources, de soutien ou de liens avec d’autres conseillers pour mener cette démarche à terme.

L’HEURE DE LA RETRAITE A-T-ELLE SONNÉ ?  

Commencez par vous poser une question simple : suis-je prêt à prendre ma retraite ?

Cette question comporte plusieurs dimensions, prévient George Hartman.

La première est d’ordre financier. En règle générale, les conseillers proches de la retraite se demandent s’ils ont accumulé suffisamment de richesses pour financer le style de vie qu’ils souhaitent à la retraite.

« Nombre d’entre eux n’ont malheureusement pas réussi à accumuler autant d’actifs pour eux-mêmes que pour leurs clients, et ils comptent donc sur la vente de leur cabinet pour financer au moins une partie de leur mode de vie à la retraite », explique George Hartman.

Le deuxième aspect, souvent négligé, est d’ordre émotionnel. Les conseillers doivent se demander s’ils sont prêts à se séparer de leur cabinet et mettre un terme à leur pratique.

« Il est assez difficile de se séparer d’une entreprise que l’on a passé 25, 30, 35, 40 ans à construire dans de nombreux cas », constate George Hartman.

« Plusieurs conseillers se définissent par leur activité. J’ai eu dans mon programme des personnes âgées de 86 ans qui essayaient de comprendre comment se retirer de l’entreprise. Mais ils ne peuvent pas lâcher prise, parce qu’à cet âge, ils ont perdu leur conjoint, leurs clients sont leurs amis, tout leur réseau social est lié à leur clientèle. »

D’un autre côté, l’entreprise est-elle prête à être cédée ? La question est de savoir si le conseiller a trouvé le bon successeur et s’il sait comment il va se retirer.

Les conseillers ont la possibilité de partir brusquement ou progressivement, de transférer leur portefeuille d’affaires à un autre conseiller de leur entreprise ou d’encadrer leur remplaçant, observe George Hartman. « Il y a de nombreuses façons de procéder, et les conseillers doivent déterminer celle qui leur convient le mieux. »

George Hartman soutient que les conseillers devraient bâtir leur entreprise en gardant la fin en tête — une idée inspirée du livre The 7 Habits of Highly Effective People de Stephen Covey. Autrement dit, il s’agit de définir dès le départ des objectifs clairs et de prendre, tout au long du parcours, des décisions qui contribueront à maximiser la valeur de l’entreprise et à en faire un actif vendable.

« Même si votre retraite ou votre départ n’a lieu que dans 15 ou 20 ans, les décisions que vous prenez aujourd’hui donnent à l’entreprise les meilleures chances de réussite au moment de la transition, soutient-il. Plus la marge de manœuvre est longue, plus vous pouvez être stratégique. »

George Hartman classe les plans de succession selon leur horizon temporel. Un plan s’échelonnant sur cinq à dix ans relève, selon lui, d’une « stratégie d’inspiration ». Entre trois et cinq ans, il parle plutôt d’une « stratégie de transpiration » — car elle exige beaucoup de travail. Lorsqu’il ne reste qu’un à deux ans pour planifier, il qualifie cela de « stratégie du désespoir ». Et si tout doit se faire en moins d’un an, il n’hésite pas à parler de « stratégie de l’hallucination ».

CHOISIR UN SUCCESSEUR

De nombreux conseillers sous-estiment la complexité de la planification de la succession. George Hartman fait remarquer que le principal problème des conseillers expérimentés est de trouver un bon successeur. Même s’ils en trouvent un, il faut généralement six à douze mois pour s’assurer qu’il convient, l’intégrer dans l’entreprise, veiller à ce qu’il soit bien orienté et le présenter aux clients. 

« Vous pouvez vous asseoir et, en une heure, rédiger un plan, concède-t-il. Mais s’agit-il du bon plan ? Sera-t-il suffisamment réfléchi ? Avez-vous réfléchi aux ressources dont vous avez besoin et au temps nécessaire pour les obtenir ? »

Il est utile de connaître votre successeur potentiel et de savoir quelle est sa philosophie d’investissement, souligne George Hartman. Les candidats internes perturbent généralement moins les clients que les candidats externes. 

Mais si vous connaissez trop bien le successeur, vous pourriez être tenté de traiter le processus avec trop de désinvolture, prévient George Hartman. 

Dans ce cas, les conseillers peuvent commettre l’erreur de supposer que leur successeur maintiendra l’héritage du cabinet sans évaluer s’il est fait pour ce travail et/ou sans signer un accord formel. 

Par exemple, un père peut estimer que son fils ou sa fille est apte à reprendre son cabinet, sans lui faire passer un test ou même lui demander s’il veut assumer ce niveau de responsabilité.

« C’est un peu le rêve de tout entrepreneur de voir son enfant reprendre son entreprise, mais cela pose des problèmes particuliers, constate George Hartman. Par exemple, [l’enfant] se sent-il en droit de le faire ou se sent-il obligé ? »

Pour savoir si un successeur potentiel fait l’affaire, invitez-le à des réunions pour observer comment il interagit avec les clients. Cela permettra également de s’assurer que les clients sont mentalement préparés à une transition, ce qui les rendra plus enclins à rester. 

RASSUREZ VOS CLIENTS

La communication avec les clients est un élément important de tout plan de succession.

Les conseillers doivent être clairs sur le fait qu’ils ont un plan et rassurer leurs clients sur le fait qu’ils choisissent un successeur « avec beaucoup de soin », en s’assurant que le successeur a les mêmes valeurs, les mêmes principes et qu’il gérera les affaires financières des clients d’une manière similaire, commente George Hartman.

Dans le cas contraire, les clients se demanderont ce qui se passera lorsque leur conseiller décidera de prendre sa retraite. Pire encore, ils pourraient se préparer à changer de conseiller.

Dans le cas d’une « bonne » transition, les conseillers conserveront environ 95 % de leurs clients, rappelle George Hartman.

« Certains clients profiteront d’un changement de conseiller pour changer de société, parce que leurs neveux se sont lancés dans le métier ou que leurs voisins leur parlent dans le jardin du bon conseiller qu’ils ont, ou pour toute autre raison », explique George Hartman. 

« La plupart des clients sont assez fidèles si vous les avez bien traités et si vous leur dites : “Écoutez, j’ai vraiment votre intérêt à cœur. Je fais un choix judicieux pour m’assurer que je dispose de la bonne personne pour vous”. »

Il est également utile de rassurer votre équipe et de communiquer avec elle afin qu’elle soit préparée au changement.

CHERCHEZ DU SOUTIEN

Il n’est pas rare que les conseillers qui quittent l’entreprise aient trois ou quatre faux départs en ce qui concerne le plan de relève, soutient George Hartman.

Dans certains cas, les conseillers peuvent même exprimer des remords après une succession parce qu’ils ont attendu trop longtemps pour planifier la transition, vendu leur cabinet trop tôt, n’ont pas choisi le bon successeur ou n’ont pas préparé leurs clients, ajoute-t-il.

Les conseillers qui ne savent pas comment mener à bien une succession devraient chercher du soutien, recommande George Hartman, qu’il s’agisse d’une sortie officielle au sein de leur entreprise ou de la consultation d’un coach ou d’un mentor.

Selon George Hartman, il vaut la peine d’avoir un plan qui permette une certaine flexibilité. « Les récompenses seront énormes. Les gains seront substantiels. Votre entreprise aura plus de valeur, ce qui vous permettra de jouir d’une meilleure retraite. Vous aurez la certitude que vos clients sont bien pris en charge. »